팀이 일하게 하라(김성회/박종하/박찬구/정다정), 최고의 팀 리더란?

'팀이 일하게 하라'를 읽고 정리한 내용을 소개합니다.

이 책을 선택한 이유

팀원들을 어떻게 효과적으로 움직이게 할 수 있는지 배우기 위해서 이 책을 읽게 되었습니다.

[출처 : 교보문고]

책 소개

팀빌딩의 시작, 리더의 말

리더가 코칭해야 할 때는 구성원이 다른 관점을 가질 필요가 있을 경우다. 코칭은 다른 시선으로 상황을 보거나 사고를 확장하도록 영향을 주는 일이다. 변화의 시작이다. 리더가 코칭해야 할 또 하나의 상황은 구성원 스스로 행동하게끔 하고 싶을 때다. 코칭이 아니라 지시해야 할 때는 긴급할 때다. 긴급할 때는 일단 행동에 옮겨야 한다. 또한 구성원의 지식과 경험이 현저히 부족할 때도 코칭보다 지시가 필요하다. 피드백은 선택의 문제가 아니라 꼭 해야 하는 일이다. 우리가 고민할 부분은 ‘할지 말지’가 아니라 ‘어떻게 말할지’ 방향성에 대한 것이다. 피드백의 유효성은 수용성이다. 부정적 피드백을 잘하는 법은 세 가지다. 첫째, 피드백의 규칙을 공유한다. 둘째, 피드백의 F(사실)T(생각)A(요청)요소를 갖추어야 한다. 셋째, 기대로 마무리한다.

팀원의 성장을 돕는 리더

일반적인 동기부여 방법은 두 가지가 있다. 하나는 당근을 주는 것이고, 다른 하나는 채찍을 드는 것이다. 심리학자들은 이를 ‘접근동기와 회피동기’라는 단어로 설명한다. 당근과 채찍의 동기부여를 ‘하고 싶은 일’과 ‘해야 하는 일’이라는 관점으로도 생각할 수 있다. 사람은 누구나 하고 싶은 일을 열심히 한다. 그러므로 지금 우리가 하는 일의 의미와 가치를 일깨워 그 일을 하고 싶은 일이 되게 해야 한다. 성과의 수준과 이유는 개인마다 다 다르다. 역량, 의욕, 관계의 3가지 측면에서 구성원의 특성과 원인을 살펴본다. 유형에 따라 동기부여와 관리 방안을 달리해야 한다.

팀워크로 성과를 내는 리더

평가가 좋지 않은 직원들은 크게 두 가지다. 우선 역량이 부족해서 일 진행이 안 되는 경우다. 또 하나는 인간관계에 문제가 있는 경우다. 역량이 부족해서 문제라면 역량을 키울 방법을 같이 고민해야 한다. 업무 스킬이 높은 다른 팀원과 상의해 그가 잘 배울 수 있도록 돕는 것도 좋은 방법이다. 인간관계에 문제가 있는 직원이라면 그가 자신의 문제를 명확하게 파악
하도록 피드백해야 한다. 이럴 때는 ‘경고’임을 느끼도록 확실하게 전달해야 한다. 중요한 것은 리더가 팀원의 상황을 잘 파악해야 그에게 필요한 방법으로 도울 수 있다는 사실이다. 팀순환제를 실시하는 가장 큰 이유는 부서 이기주의를 없애기 위해서이다. 또 다른 이유는 부정부패를 미리 차단하기 위해서다. 긍정적인 목적은 다양한 부서의 업무를 경험하고 배우게 함
으로써 조직 전반의 일을 파악하고 더 유능한 직원으로 성장시키려는 목적이다. 모든 변화는 스트레스를 동반한다. 팀원들이 받는 스트레스를 최대한 덜어주는 것이 바로 팀장의 역할이다.

팀과 함께 성숙하는 리더

리더는 구성원을 존중하고 공감하며 최대한 잘해준다고 생각하는데, 그런 리더를 구성원들은 우유부단하고 일을 나눌 줄 모르며, 조직의 규율을 바로 세우지 못한다고 본다. 구성원에게 공감하는 일은 중요하지만 리더에게 더 중요한 것은 구성원이 성과를 내고 성장하는 데 어떤 도움을 주는가다. 자원과 지원을 등한시한 채 영향력을 발휘하지 않는 리더십은 아무리 따뜻해봐야 바나나맛우유 같은 사이비 공감이라고 생각한다. 회사가 원하는 리더는 조직의 성과를 내는 사람이다. 개인적인 성과는 내가 담당하는 부분만 잘 알면 되지만, 리더의 성과는 함께 일하는 사람들이 성과를 낼 수 있도록 분위기와 상황을 만들고 일을 분배하고 격려하면서 개인의 성과를 팀의 성과로 이끌어내야 한다. 일 잘하는 많은 사람들이 좋은 리더가 되지 못하는 것은 자신만의 전문성에서 한발 더 나아가 다른 사람과 협력하며 그들을 더 잘하는 사람으로 키워내지 못하기 때문이다.

리더의 역할은 팀원들의 성장을 돕고 개인이 아닌 팀의 성과를 내야 하는 것입니다.
개인적으로는 팀워크 향상이 중요하다고 생각합니다.
조직의 장을 맡고 있는 사람에게 도움이 되는 책입니다.

 

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